一是建机制。在企业治理方面，昌建建立了三会一层的治理机制，加强股东会、董事会、监事会职能的建设。同时，对经营管理层实行任期制，按3年为一个经营周期进行考核。董事会与包括总裁在内的集团核心管理层签署目标责任书，根据集团战略目标，分解年度规模和利润等核心指标，建立奖惩机制。

在经营管理机制上，除了重大决策由决策委员会集体决策外，昌建按照权责手册，让董事长和总裁合理分工。总裁作为经营管理的第一责任人，根据董事会制定的指标，分别与集团各中心、城市公司、专业公司签署同样性质的目标责任书。

在组织架构上，根据集团“聚焦深耕，要规模和效益”的发展理念，建立与之相匹配的组织架构，以高度标准化的组织架构来实现管理的标准化，并逐步实现业务的标准化，逐步提高集团和各公司的综合竞争力。同时，充分授权，充分发挥城市公司和专业公司的主观能动性，深耕市场，做大做强。

二是建体系。昌建控股总部的12个职能中心，是体系建设的核心内容，是集团管理运营的指挥中心、管理中心和领导中心。

城市公司作为操作主体，是集团的利润中心，在集团的业务体系和管理体系之下，积极开拓市场，创造业绩，与总部各中心密切配合，真正提高集团的运营质量、管理效率和经营效益。

三是建规则。比如在投资拓展方面，对意向地块与合作方式要有标准；在运营管理方面，开发的时间节点要有标准；在组织架构方面，人员的配备要有标准；在工程建设方面，产品质量要有标准。标准和规则就是管理中的细节，事情可做还是不可做，事情怎么做，都要有章可依，这样才能使企业运行规范。

人才培养，夯实根基共成长

为了支撑二次创业的目标，昌建十分重视人才管理，并建立了一套先进的机制。

在人才培养方面，2013年，昌建成立了昌建商学院，并制定了多维的培训体系。在入职培训方面，有针对高校招聘员工的“昌胜军计划”，针对社会招聘员工的“青藤计划”；在干部梯队培养方面，有针对储备经理的“琢玉计划”，针对储备总监的“铸鼎计划”，针对储备项目总的“总经理训练营”，以及针对高层的“瞭望计划”。此外，在专业条线培训方面，每个员工每年必须修一定的学分，学分不达标将不予评先、调薪、提拔。通过培训使集团的专业贯穿、管理贯穿、文化贯穿，提升整个团队的执行力。

在管理机制上，充分调动团队的积极性，建立先进的职业经理人制度，逐步使所有权与管理权相分离，使企业规范运作，基业长青。

团队激励方面，除了经营奖励，昌建还设置了房地产项目的跟投制度，以及高管的股权激励，实现共创、共担、共享，使干部员工和企业形成紧密的精神共同体、荣誉共同体、利益共同体。团队也会在这个平台上实现自己的人生价值和财富梦想。

战略升级，行稳致远启新程

对未来的发展，昌建有着清晰的战略，始终坚持区域聚焦和城市深耕。基于中国城市发展特征的新变化，未来布局的视角将聚焦到城市群，2019年以前，昌建是以河南省为主战场，并布局全国有潜力的中心城市。2019年以后，随着长三角被纳入国家战略，昌建已正式成立上海公司，以长三角城市群为新战场，围绕长三角城市群，把握新的城市布局机会。

在产品战略方面，昌建走复合地产开发之路，向城市运营商、资源整合商转变，重点聚焦三大产品体系。

一是精品住宅。住宅市场依然是昌建经营的核心，是集团迅速做大规模的主要产品线。17年来，昌建始终坚持走中高端产品路线，坚持精致、品质、价值的产品理念，为业主打造理想居所。昌建控股开发的君悦府系列产品和院系产品，已成为当地城市中改善型住宅的代表作品。

郑州·翡翠苑

二是商业综合体。自2010年起，昌建开始开发商业项目，如今已在漯河、周口、扬州、泰兴等地开发了8个昌建广场城市综合体项目，持有和运营商业mall、写字楼和酒店，在提前布局的同时，也为市民提供了生活便利。

昌建·总部港

扬州·昌建广场

三是康养产业综合体。康养产业是昌建的种子业务，目前集团在漯河开发建设的沁源和康养综合体项目已投入运营，也是河南同类产品的标杆项目。昌建引进台湾长庚养老文化村运营服务体系，构建医、养、乐、学、旅五位一体健康养老生活方式，打造有温度、有惊喜、有感动的全龄化养老社区。除漯河，河南几个地级城市的康养项目正在洽谈中。

文章来源：《建筑与装饰》 网址: http://www.jzyzszzs.cn/zonghexinwen/2020/0726/452.html